人事評価

動機づけの一つの手段として「昇給」「給与」、有望な管理者育成として「昇進」など

組織の活性化の為の方策は、継続して行わなければならないと思います。

では、どの様に行いますか？

上司の「恣意」「贔屓」で行っていませんか？（私の居た会社では、社長の恣意が結構大きかった）

世間一般には「人事考課」として、公正な手段で「人材評価」をする様努力している筈です。

この、「公正な手段（尺度）」として、判断の基準に「成績（業績？）」「能力（学歴ではない）」「情意」

の三つを切り口として「点数」を付けます。

その三つの観点には、対象者の「経験」「立場」「職位」等に応じ、「重み付け」を行います。

考課者には、公正な見方が行える様に「考課訓練」を実施します。

その時には、「ハロー効果」について「注意点」として説明され、より公正な判断をする様に求められます。

私の経験では、この教育は課長職が対象でした。

当時、私は２７０余名の課員を抱えており、限られた期間で行うことは大変でした。（年２回行います）

そこで、１０人の係長に考課表を作ってもらいました。（係長は考課訓練を受けていないので本当はいけないこと））

およそ一週間で回収し全部に目を通します。（当たり前ですね）

裏話をすれば、私は毎日全職場に通い（プラントツアーなんて陰口を言われてました）全員（一人残さずです）を観察してました。

で、私の見た目と係長の見た目を比較し、私の評価に修正しました。

結果は、各係長と面談しながら「理由」を説明し、納得・合意に持って行ったのです。（当然、反発もありました）

こんなやり方は邪道かも知れませんが、私はスーパーマンじゃ無い、短期日で仕上げるにはと「分業」を画策した訳です。

実は、係長面談は係長の考課訓練と、係長自身を考課する目的でした。
（１０人も居る係長は夫々性格も違いますし、年上も居てあからさまに課長批判する場面も）

こんな事を９年間続けました。

私の経験談ばかりになってしましましたが、この課題には一般論では伝えられません。


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